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En resumen: ¡somos unos hachas en la Gestión de proyectos!.

Pero…no todo el mundo con los que trabajamos tiene por qué serlo, y de hecho, no lo es. No todos los que van a trabajar con nosotros tienen la misma formación, ni intereses profesionales, ni conocen la disciplina de la gestión de proyectos y no les apasiona como nosotros, ni motivaciones, ni aspiraciones, ni roles, y por supuesto, no todas las compañías conocen la gestión de proyectos, no todas tienen el mismo compromiso con los métodos, y las que si lo tienen no tienen aún un nivel de madurez  organizacional que dé el apoyo necesario a estas formas de gestionar los proyectos, esta cultura empresarial, ni los recursos, medios y estructuras que permitan la mayor eficiencia y eficacia en sus operaciones orientas a proyectos.

El PMI por ejemplo, desarrolló el Modelo Organizational Project Management Maturity Model conocido por el acrónimo OPM3. Este modelo permite medir la madurez organizacional comparando las capacidades que tiene la organización con un conjunto de buenas prácticas para la gestión de proyectos, programas y portafolio, alineado con el PMBoK, el Standard for Program Management y el Portfolio Management. En el siguiente artículo podemos extender más la información sobre el OPM3: https://bit.ly/2IcyrTw.

El caso es que no todos hemos comenzado en una gran consultora, o una gran multinacional que tengan su estructura organizacional orientada a proyectos, con unos estándares, un know-how, y unos procesos robustos, cimentados en la realización de miles de proyectos, con las mejores prácticas y un ejército de PMPs. No, en la realidad que nos rodea hay empresas, organizaciones, proyectos, que no han implantado aun metodologías de gestión de proyectos, ni realizan sus operaciones de manera proyectizada. Ya sea porque son empresas familiares, con muchos años ya encima, que tienen que ser “modernizadas”, o una start-up constituidas por genios del software, que son capaces de diseñar e idear un producto genial, novedoso, pero no saben gestionar su nueva empresa, ni tienen conocimiento financiero para afrontar el crecimiento, ni saben organizar el trabajo que surgirá a partir de ahora.

En ese contexto nos hemos podido ver, de repente, como líder que acaba de descubrir las metodologías de gestión de proyectos, que no existen en tu empresa y has entrado en el mundo del PMI y de la gestión de proyectos, o has sido contratado como consultor, interim manager, o directamente “bombero”/”paracaidista”/”boina verde” para resolver una situación, proyecto o reorganizar la estructura de una organización hacia la organización por proyectos.

Y aquí surge la cuestión ¿cómo implanto la filosofía, la estructura, los métodos, el “veneno”? En este punto surgen 2 vías necesarias:

• Una vía Ascendente: sabemos que para que un cambio organizacional, o la implantación de nuevos métodos, nuevas estructuras, como el Lean Manufacturing en una fábrica, o la organización basada en proyectos y una metodología como las del PMI, Prince2, scrum, Agile, etc. Es necesario, imperativo, que exista un apoyo que vaya desde arriba hasta abajo y deben de desarrollarse estrategias para vencer, convencer y fidelizar a los estamentos más altos de la organización para que todo esto fluya desde arriba hacia abajo, brindando del máximo respaldo al gestor de proyecto para que toda la nueva organización se implante y los procesos de gestión del cambio sean robustos, estables e implacables, por duro que sea. Esto no será objeto del este artículo, y podrá ser explorado con más amplitud en futuras publicaciones.
• Una vez una vez existen todos los apoyos “aguas arriba”. Tenemos que pensar cómo implantamos esta forma de trabajar en los proyectos que gestionamos, cómo convencemos a la gente que está a nuestro cargo, cómo inculcamos esta filosofía, esta visión de cómo hacer las cosas, a los que acaban de ser contratados y son noveles en la empresa o directamente rookies que acaban de terminar la carrera o la está terminando. En estos aspectos nos vamos a centrar en este artículo.

Todos sabemos que si todos remamos en la misma dirección, llegaremos antes al destino, si todos están convencidos de qué se hace, y cómo se hace, el trabajo será más fluido, eficiente y eficaz. Si controlamos procesos robustos, con los riesgos bien medidos, con procesos de control de calidad y mejora continua adecuados, se darán menos reprocesos, habrá menos costes de no-calidad, y si las personas que trabajan en equipo confían en lo que hace, en sus compañeros, se da un ambiente de respeto y sin conflictos, gracias a una correcta comunicación, se darán incluso sinergias entre el equipo que harán que los esfuerzos no se sumen, sino que se multipliquen.

Pero de manera más sencilla, si queremos que funcionen los procesos de gestión de proyectos en los que creemos, debemos convencer y no imponer. Desde nuestro punto de vista, hemos sido formados para adquirir los mejores métodos de gestión de proyectos a nuestros esquemas mentales, conocemos las virtudes y defectos de trabajar de esta manera, hemos aplicado estas metodologías a nuestros proyectos y las han implantado sobre nosotros en nuestros inicios, pero ¿cómo implantarlo en personas que no lo conocen, o no han pasado por lo que nosotros?.

Lo primero, después de haber leído y repasado a Goleman, cargarnos de inteligencia emocional, y afinado y trabajado nuestras soft skills, es establecer qué queremos conseguir, o hasta donde queremos llegar en los siguientes aspectos: objetivos, comunicación, progresión, desempeño, y tiempo.

• Objetivos: ¿queremos que hagan lo que queremos y cómo lo queremos sin preguntar? ¿Queremos convertir en PMP a todo el que trabaje para nosotros? Estos dos puntos son muy extremos, pero no todo es blanco o negro, sino muchos tonos de grises. Esto depende de qué tipo de personas gestionamos, ¿son consultores junior en cuya evolución profesional se incluye el gestionar proyectos próximamente? ¿Son operarios de fábrica, sin la preparación suficiente, que no tienen como objetivo profesional ni evolución natural el gestionar proyectos? ¿Son ingenieros software, o mecánicos que sólo quieren seguir desarrollando software o trabajo de campo sin ninguna responsabilidad de gestión? Dependiendo de estos factores debemos valorar hasta dónde queremos “inocular” la gestión de proyectos y sus procesos. Lo que en todo caso necesitamos (esto ya es objetivo nuestro) es que estén convencidos de los procesos que tienen que realizar, el flujo de trabajo como está diseñado, los informes, procedimientos y protocolos son los correctos y por qué son los correctos.

• Comunicación: para mí una de las ideas principales para tener “enganchada” a la gente dentro de los proyectos, y en las organizaciones es mantener una correcta estrategia de comunicación dentro del equipo. Generar un ambiente de transparencia, honesto y que genere confianza. Es necesario que todo miembro del equipo conozca los aspectos principales del proyecto, a donde va, cuál es el papel del proyecto en la estrategia de la empresa, qué expectativas hay en él por parte de toda la organización, los interesados y el mundo que nos rodea. Es necesario que el Manager del proyecto comparta con el equipo el estado del proyecto, los objetivos, los riesgos, y los retos a cumplir que suponen su ejecución. De esa forma los miembros del equipo se podrán sentir parte del proyecto, y hacer suyos los retos y compromisos. A las personas les cuesta mucho realizar trabajos que no entienden, y no conocen su finalidad. A las personas les distrae y les causa incertidumbre, ver que suceden cosas y hay movimientos desconocidos e inesperados dentro del proyecto. Los miembros del equipo bien motivados, quieren conocer lo que pasa, porque saben que cuanto más conozcan del proyecto, sus procesos y sus circunstancias, mejores herramientas tendrán para hacer mejor su trabajo o aportar con nuevas ideas útiles que mejoren el desempeño de todos.

• Progresión: ¿los miembros del equipo son meros peones que pasarán por mi proyecto y no los volveré a ver?¿tienen una participación puntual?¿Son un equipo que me va a acompañar a lo largo de todo el proyecto?¿Qué expectativas profesionales tienen?¿Qué esperan de mí? En función a estas preguntas deberemos saber si es necesaria una relación de tutelaje/mentor sobre algunos miembros del equipo, que verán respaldadas sus expectativas de aprendizaje y evolución a lo largo del proyecto. Estos serán receptivos a absorber los nuevos procesos, a aprender de personas más experimentadas, a discutir sobre las ventajas y desventajas de una decisión, herramienta o metodología. En cambio para perfiles con una perspectiva de evolución más “plana” será necesario explicar lo justo, sin explayarse, exponiendo las ventajas de ahorro de tiempo y facilidad de ejecución de un proceso frente a otro, de modo que nuestra forma de trabajar sea la que menos complicaciones va a generar.

• Desempeño: Si vamos a subcontratar un servicio, o vamos a incorporar de manera puntual recursos de la compañía que pasarán rápidamente por el proyecto no tendremos que preocuparnos en exceso por este aspecto. Simplemente pediremos el resultado contratado, o supervisaremos la tarea concreta para la que se han incorporado al proyecto. En cambio, para miembros clave deberemos monitorizar el desempeño, vigilar según el perfil, los momentos en que “flaquearán las fuerzas” ya sea por ser un momento de máximo estrés del proyecto, porque va a afrontar una fase del proyecto más monótona y menos desafiante,   o porque una situación personal pueda afectarle. En ese caso, deberemos poner más atención en este miembro y realizar acciones que refuercen el desempeño. Esto depende del “arte”, de la “sensibilidad” y de la “empatía” del director del proyecto, que deberá valorar y detectar de estas circunstancias en su equipo.

• Tiempo: todo esto está condicionado por el tiempo del que disponemos, y del tiempo que queremos dedicar a nuestro equipo. Sabemos que hasta el 90% del tiempo de un Project Manager se usa en la comunicación (esto es pregunta de examen del PMP). Pero no es comunicación sólo hacia los clientes y patrocinadores, no es sólo en reportes y órdenes, es tiempo para explicar, enseñar, preocuparse por los problemas y dificultades de los miembros del equipo, es preguntarles por su opinión, es dedicar tiempo libre como un café, una cerveza fuera del horario laboral, es reforzar lazos para crear confianza. Y esto es tiempo del proyecto, tiempo del director del proyecto, pero es tiempo que se invierte en un mejor desempeño del proyecto, en crear mejores activos de para la organización en futuros proyectos, y es sembrar para el futuro.

En resumen, como responsables de un proyecto, o como miembros de un equipo de proyecto, debemos ser responsables, consecuentes, y generosos con nuestro conocimiento. Ya de nada sirven las dinámicas de otros tiempos de “yo me reservo mi conocimiento, no lo comparto, así seré una pieza clave de mi empresa y no podrán echarme”. Ahora el valor los generamos difundiendo el conocimiento, las lecciones aprendidas, nuestro know-how, para todos los que trabajan con nosotros, haciendo que la organización aprenda y mejore como un todo, como un ente colectivo donde todas las voluntades ya no suman, sino que multiplican, y así el bien y la mejora de la organización en general, repercutirán en mayores oportunidades de manera particular.

Como Project Managers debemos de difundir el conocimiento, ya no solo porque el PMI nos lo diga sino porque estamos convencidos de que así multiplicaremos nuestros resultados.

 

José Ramón García Cordón PMP® - Ingeniero - MBA