El pasado 7 de septiembre los socios del capítulo de Andalucía del Project Management Institute pudimos visitar las obras del Centro Comercial Lagoh (https://lagoh.es/) que se inaugura el 26 de septiembre de 2019 en Sevilla. La promotora de este proyecto es el Grupo Lar, contando con un equipo de Project Management (Gleed) a cargo de la gestión del mismo.

Se trata de un proyecto de 120 millones de euros de inversión y 26 meses de ejecución siguiendo una distribución de la ejecución en lotes. El equipo de Project Management realizó periódicamente una revisión en base a hitos recuperables, al no encontrarse en el camino crítico de ejecución, e hitos no recuperables con mayor penalización al encontrarse en el camino crítico y generar inevitablemente incidencias en coste y/o plazo.

Para facilitar esta labor de Project Management se disponía de un potente asesoramiento legal externo que dio soporte a la gestión contractual de la ejecución del proyecto, estableciéndose distintos tipos de contratos, con varias posibilidades de salidas por si no funcionaba el contratista, incluyendo un sistema de penalizaciones y garantías, ya que todos estaban obligados a respetar precio y plazo

Desde el equipo de Project Management gestionaron y revisaron la coordinación entre contratistas, además de establecer un sistema de control de la Línea Base mediante una reunión general de seguimiento del plan, reuniones semanales (reuniones de coordinación), además de establecer reuniones específicas de planificación parcial y reuniones de coste.

La estructura del equipo de Project Management para la gestión de esta proyecto estaba compuesto por Project Cost (4), además de un General Coordinator Project y Project Construction (2). Además disponían de coordinadores para la ejecución de los proyectos particulares en los 150 locales comerciales para garantizar la ejecución de estas instalaciones y el respeto a las Guías de Estilo y Requisitos de Montaje

El mayor riesgo en la ejecución del proyecto derivó de la rescisión inicial de un contratista por reiterados incumplimientos de hitos parciales e hitos generales, al no ser asumible una desviación del 30% en presupuesto y plazo dentro de su workpackage. La resolución de esta contingencia se realizó mediante la coordinación con el responsable de ejecución del siguiente lote, que fueron asumiendo progresivamente la ejecución de ese lote previo de trabajo,  respetando los hitos reformulados al incorporar el necesario colchón de contingencia.

La planificación fue muy comprimida y se diseñó mediante 4 zonas específicas de intervención diferenciada que favorecía la ejecución en lotes. El punto crítico fundamental a la fecha de la visita era que, aunque estaba todo controlado,

la fecha de entrega estaba prevista a 13 días vista.

Este proyecto estaba integrado con la Estrategia de Negocio del promotor, esencialmente centros comerciales hay muchos pero en este caso para obtener mejores resultados económicos se trata de incentivar el que la visita al centro fuese una experiencia de ocio para el visitante, incorporando un valor diferenciado a esta visita (lago, zonas de ocio y restauración, cubiertas eco y bioclimáticas)

Una innovación interesante en el proyecto fue que el seguimiento de ejecución de obras se realizó mediante dossieres fotográficos hechos con drones (100 fotos semanales) y así se optimizaron las visitas de control a obras. Algunos elementos adicionales de valor añadido y relevantes en la ejecución de obra fue el particular sistema de afianzamiento del terreno y el uso de geotermia. El valor de sostenibilidad del proyecto se valoró mediante el índice BREAAN, obteniéndose muy buena calificación.