Todos los que nos dedicamos a proyectos hemos escuchado y leído hasta la saciedad que las metodologías para la gestión de proyectos y la gestión de proyectos en general, es extensible y abierta para cualquier disciplina, más allá del mundo IT, ingenieril, arquitectura y todos los sectores a los que automáticamente asociamos el PMI y este mundo que tanto nos apasiona.

En la primera parte de este artículo, empezamos a hablar de estos 11 principios para el liderazgo. Manejamos conceptos como el valor del equipo y cómo exprimir hasta la última gota de su talento, preparando el terreno para poder desarrollar ese talento y cómo el líder debe de ser impulsor de estas dinámicas y ambientes laborales, desde una perspectiva abierta, conciliadora, honesta y justa. Además es importante asignar los roles que los miembros del equipo necesita y establecer un estilo de liderazgo adaptado a lo que cada uno necesita y su perfil. Vamos a seguir ahondando en estos conceptos.

6. One breath = one mind. “Los jugadores tienen que tomar decisiones bajo una gran presión en pocos segundos. Lo que descubrí es que cuando tú sientas a los jugadores en silencio, respirando juntos y sincronizados, esto ayuda a poner a todos en un nivel que es más efectivo que las palabras. Una respiración es igual que una mente ””Si impones demasiadas restricciones, los jugadores dedican una extraordinaria cantidad de tiempo en tratar de escapar del sistema. Como todos los seres humanos, necesitan cierto grado de estructuración en sus vidas, pero también suficiente amplitud como para expresarse creativamente”

En la misma línea que el punto anterior, es necesaria una maquinaria engrasada que sepa trabajar al unísono como un todo, para ello hay que establecer unas normas y dinámicas que permitan el trabajo unificado y sincronizado, pero a la vez que no encorseten tanto que distraigan de la verdadera motivación y objetivo común. Aquí reside una de las principales funciones y tareas del líder, y esa es la de establecer la meta, visión, objetivo, misión, etc, implantarla en todos los miembros del grupo, hacer que se la crean, que te la compren, y controlar que no se pierde dichos rumbo. Como el capitán del barco, que está en el puente de mando y vigila siempre el rumbo mientras el resto de la tripulación hace sus tareas.

Es normal que cuando un miembro del equipo está enfrascado en sus tareas pierda la visión final y el propósito de lo que está haciendo, no tenga la percepción de cómo impacta en otras áreas del proyecto y no tenga la visión de la meta, ya que la suya en ese momento está centrada en su tarea o cometido. Es por eso que la dirección debe de tener una perspectiva a mayor nivel que le permita levantar la cabeza para controlar el objetivo superior, que es la meta del proyecto, y bajarla para ver cómo interactúan las distintas áreas y tareas entre sí.

Esta es la visión clásica de la dirección de proyectos. Hoy en día queremos un trabajo más coral, donde el equipo aporte valor a la hora de controlar el “rumbo del barco”, y el líder del proyecto debe de aportar herramientas y dinámicas de seguimiento donde todos los miembros del proyecto están al día de qué está haciendo cada uno, en qué punto está, qué bloqueos tiene, de modo que cada uno pueda hacer una aportación al trabajo de los demás. La comunicación y la publicación del estado del proyecto de manera común consiguen que todos sean conscientes del estado del proyecto, las complicaciones, atascos, riesgos, etc. Así la involucración será más efectiva, el compromiso mayor, y por tanto la motivación para “llegar a buen puerto”.

7. La clave del éxito es la compasión. “Ahora ‘compasión’ no es una palabra muy de moda en los vestuarios. Pero he encontrado que algunas palabras bien pensadas pueden tener un gran efecto que puede cambiar las relaciones, incluso con los jugadores más duros. La compasión rompe las barreras entre las personas”, dice Jackson. “Cuando Michael Jordan regresó a los Bulls en 1995 después de un año y medio jugando al béisbol, él estaba fuera del equipo. Totalmente ‘out’. No se encontraba. Hasta que no tuvo una pelea con Steve Kerr en un entrenamiento no se dio cuenta que tenía que conocer mejor a sus compañ Él tenía que entender qué les motivaba, para poder trabajar y ser productivos. Eso ayudó a Michael Jordan a ser un líder. No se dio cuenta hasta esta pelea. Tenía que entender lo que les motivaba, para que pudiera trabajar con ellos de manera más productiva. Ese momento de despertar ayudó a Michael a convertirse en un líder compasivo y en última instancia, ayudó a transformar al equipo en uno de los más grandes de todos los tiempos”.

Como dice Phil Jackson, nuestro protagonista, la palabra “compasión” está en desuso, ahora lo llamamos “empatía”, lo metemos en el cubo de la “inteligencia emocional”, pero sabemos que se refiere a lo mismo. Las personas que trabajan con nosotros, aunque los llamemos recursos (humanos), no son herramientas, o robots, cuyo uso es determinista, y cuya respuesta a determinado input que le demos es siempre la misma, y esperada. Las personas somos complejas (unos más que otros) y dentro de un proyecto existen muchas circunstancias, motivaciones, expectativas (en ambos sentidos), contextos, ideologías, creencias, todas diferentes y que además, pueden (y de hecho lo hacen) variar con el tiempo y girar 180 grados. Todas esas variables deben de ser contempladas, identificadas, comprendidas, ponderadas en su justa medida, y controladas para poder actuar sobre el resorte adecuado en el momento preciso. Pero no sólo es trabajo del líder, es obligación de todos los miembros del equipo, ya que trabajamos todos juntos, y todos queremos dirigirnos hacia el mismo objetivo común que es la consecución del proyecto. Quizás el miembro del equipo tiene que practicar esta compasión con los miembros con los que interacciona más directamente, el director del proyecto lo tendrá que hacer con todos.

EL director del proyecto no tiene a su cargo un conjunto de robots a los que dándoles la misma orden, en el mismo formato y codificación, van a responder de la misma manera sistemáticamente. Aunque en un principio esto da a entender que si tuviéramos robots, el proyecto sería más fácil de manejar, por suerte, no lo son, y por suerte los resultados que obtenemos de las personas pueden superar, si lo hacemos bien, todas las expectativas planteadas. Los robots…JAMÁS.

8. Fíjate en el espíritu más que en el marcador: “Cuando un jugador no está forzando un tiro o tratando de imponer su personalidad en el equipo, sus dotes como atleta se manifiestan más plenamente. Cuando un jugador está jugando dentro de sus habilidades naturales, es mejor para el equipo y trasciende sus propias limitaciones y ayudar a trascender a los que le rodean. Cuando pasa, el conjunto empieza a sumar más que la suma de sus partes. La mayoría de los entrenadores se preocupan por las tácticas pero yo preferí centrar mi atención en sí los jugadores se movían juntos, en el mismo camino”. En otras palabras, cuando uno renuncia al interés personal a cambio del bien colectivo.

Seguimos ahondando en el mismo tema. Buscamos las SINERGIAS y no la suma de los esfuerzos individuales. Buscamos la retroalimentación positiva entre los miembros del equipo. Por eso es tan difícil, por eso los resultados que se pueden conseguir son impresionantes. Por eso de nada sirve que alguien haga bien su tarea solamente. Mientras que los demás no consigan realizar las suyas, el proyecto no será exitoso. Por eso es necesario levantar la cabeza y tomar una vista panorámica de la situación. Por eso es necesario que todos sean partícipes de esa visión.

Pero también es importante saber dar los roles necesarios a cada miembro del equipo, según su perfil, necesidades, motivaciones y por su puesto según dónde pueden desarrollarse mejor. Estudié hace años el caso de la gestión de talentos y reclutamiento en Microsoft. Lo principal que aprendí de ese caso de estudio fue que primero para Microsoft era encontrar el talento, captarlo, atraerlo e incorporarlo, luego ya verían dónde lo colocaban. Es decir, primero queremos el talento, para nosotros, y ya veremos dónde lo ponemos. Pero nos encargaremos de dedicarle a aquellas áreas donde mayor potencialidad se le pueda extraer a ese talento, tanto para él como para la compañía.

9. Mano dura. A veces necesitas sacar el bastón de la autoridad. “Muchas veces Jackson usaba trucos para despertar a mis jugadores y elevar su nivel de ingenio. Una vez hice entrenar a los Bulls en silencio, otra vez lo hicieron con las luces apagadas. Me gusta cambiar las cosas. No quiero hacerles la vida complicada, quiero prepararlo para lo que venga, lo que puede ocurrir en una cancha de baloncesto”.

Todo esto tiene su contraparte, no todo son vino y rosas, seda y terciopelo. No queremos caer en el síndrome del “niño burbuja” ni en el de la “jaula de oro”. Un liderazgo “justo” necesita también que se tomen decisiones y acciones coherentes y justas siempre que sean necesarias. El líder de un proyecto debe de vigilar siempre que no aparezca el conformismo, las actitudes de acomodamiento, de miembros trabajando a “velocidad de crucero” o con “el piloto automático puesto”. Recuerdo en mi época de cadete en el equipo de baloncesto de mi instituto cuando el entrenador nos mandaba a correr 20 minutos antes de empezar la sesión por el patio y alguno corría a ese “trote cochinero” que ni te cansaba ni notabas esfuerzo, este nos decía que tenemos que correr como mínimo al ritmo en que nuestro corazón lo note, porque si no ese esfuerzo no vale para nada y ni estamos ejercitándonos ni nada.

Pues precisamente es eso lo que el líder debe de hacer, introducir esa chispa, esa presión justa, esa motivación que a veces viene por el cabreo de que te han llamado la atención y no quieres que eso vuelva a repetirse, porque quieres demostrar ante ti mismo, a tus compañeros y a tu líder, que puedes dar todavía más. Si queremos desempeños excelentes, resultados sobresalientes, aportar valor a nuestros proyectos, y que nuestros proyectos marquen esa diferencia que hace que nos contraten a nosotros y no a la competencia, hay que introducir ese “veneno”, ese “hambre” al resto.

Al fin y al cabo, estamos hablando de trabajo, y por mucho talento, si no se trabaja duro, no conseguimos nada. En la competencia también están trabajando muy duro, y no nos podemos quedar atrás.

10. Ante la duda, no hagas nada. El baloncesto es un deporte de acción, en el que hay mucha gente con un alto nivel de energía que ama lo que hace sobre cualquier cosa con el objetivo de solucionar problemas. Sin embargo, hay ocasiones que la mejor solución es no hacer nada. Yo suscribo la filosofía de Satchel Paige, que dice: “A veces me siento  y pienso, a veces solo me siento”.

En el proceso de la toma de decisiones, también forma parte la decisión de no hacer nada. La toma de decisiones es un proceso complejo, responsable, que debe de ser tomado de manera “prudencial”, es decir, después de haber establecido el criterio, valorado pros y contras, contrastado con otras posibilidades, hecho todos los números que sea necesario, pensado en las repercusiones y por último conseguido el valor para tomarla y ejecutarla. Si el proceso de toma de decisión no es correcto, la decisión no será una buena decisión, por mucho que el resultado al final sea el correcto, solo habrá sido producto de la casualidad.

Si no tomamos decisiones de manera prudencial, y las tomamos de manera frívola o precipitada, estamos poniendo en manos del azar lo que debe ser nuestra responsabilidad, y aunque acertemos de pura casualidad, esto no se sostiene cuando tu trabajo es tomar decisiones constantemente y de manera muy rápida y frecuente. A la larga, por estadística habrás acertado un porcentaje muy bajo de las veces, cuando se te paga por acertar en la inmensa mayoría, más cuando además soportas la responsabilidad de las mismas. 

¿Cómo se toman decisiones con tan poco plazo de manera tan rápida teniendo que hacer tantos números, comparando con tantas alternativas, sopesando las consecuencias de tomarla o no? Seamos honestos, no somos genios todos poderosos con mentes preclaras, no es necesario. Lo que si es necesario es un trabajo previo, una planificación, una gestión de riesgos, un estudio de todas las circunstancias que te puedan pasar y cómo las resolverías, de modo que cuando tengas la situación entre manos, ya sepas toda la información necesaria para tomarla rápidamente. Además, por supuesto a todo ello ayuda la experiencia previa, los conocimientos del contexto actual e histórico de tu proyecto, compañía, o sector.

Es por ello que en algunos casos es mucho mejor antes de tomar una mala decisión (no por el resultado posible, sino por no haber realizado un proceso prudencial de toma de decisiones), el no tomar decisión alguna. O bien, dentro de tus alternativas posibles, puede que el no hacer nada sea la mejor de las decisiones.

11. Olvídate del anillo: Los líderes odian perder. “como entrenador, “obsesionarse con ganar resulta contraproducente, especialmente si te lleva a dejar de controlar las emociones. Es más: obsesionarse con ganar es el juego de los perdedores; lo máximo que podemos esperar es la creación de las mejores condiciones posibles para el triunfo y atenernos al resultado.”

Este punto resume y pone la guinda a todo lo que hemos venido comentado a lo largo de este texto. El proyecto es de todos, los logros o fracasos son de todos, quien ejecuta el trabajo son todos los que participan en el proyecto, el resultado del proyecto es el conjunto de todos los esfuerzos de todos los integrantes. Por lo tanto el gestor del proyecto debe ser aquel que sienta las bases, arbitra, sirve de guía e inspiración, apoya a todas las partes que desfallecen por momentos, vigila el rumbo y ayuda a señalar las rectificaciones, motiva, impulsa, dinamiza y proporciona el caldo de cultivo, el terreno de juego mejor para que todo el equipo de proyecto pueda aunar esfuerzos y, en virtud de un fin común, saquen lo mejor de sí mismos, rompan con las expectativas y puedan llegar a las mejores prestaciones posibles desde un punto de vista particular hasta el beneficio colectivo del equipo de proyecto, y por consiguiente su organización. Como he escuchado tantas veces en la escuela de negocios donde me formé como gestor, el objetivo es “Hacer hacer”.

Como hemos hablado anteriormente, en este mundo de altísima competencia en todos los sectores de actividad, es muy difícil marcar la diferencia y aportar el valor diferencial que nos haga ser más competitivos que la competencia y seamos capaces de atraer a los mejores clientes para desarrollar nuestros proyectos. El mayor activo que tiene una organización, sin duda, son las personas. Vale la pena dedicar gran parte de los esfuerzos por parte de los gestores de proyectos, programas, portafolios y la más alta dirección en la inversión en el Capital Humano, en cuidar del activo que mayor rendimiento nos va a dar. El único que no tiene límite en su desempeño y puede superar todo tipo de expectativas dándonos por tanto un mayor beneficio.

Phil Jackson es una referencia en la historia del Baloncesto, en el área de actividad donde ha realizado su actividad profesional. No obstante es inmediato trasladar al terreno de la gestión de proyectos donde nos movemos, todas estas enseñanzas, aprendidas de la experiencia y de haber gestionado los mejores equipos del mundo en su disciplina y haber conseguido unos resultados por encima de todo los esperado y ser por tanto un referente histórico en el mundo del baloncesto. Todos conocen a Michael Jordan, Scottie Pippen, Shaquille O´neal, Kobe Bryant, Pau Gasol, pero ¿qué consiguió de Luck Longley? ¿Rick Fox? ¿Steve Kerr? ¿Andrew Bynum? ¿Y tantos otros que multiplicaron sus prestaciones en sus equipos? (este último comentario es para los muy cafeteros del mundo del Baloncesto)

José Ramón García Cordón PMP® - Ingeniero - MBA