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Una de las primeras enseñanzas que recibí cuando empezaba mi MBA en el Instituto Internacional San Telmo (hoy en día San Telmo Business School), fue la asignatura de Análisis de Situaciones de Negocio (ASN) de manos del ilustre Profesor Eduardo Olaya, del que guardo un recuerdo entrañable y una grandísima admiración, en la que básicamente nos enseñaron la toma de decisiones, el proceso por el cual tomamos decisiones PRU-DEN-CIA-LES, a través de diferentes casos reales de empresas, que debatíamos en sesión. Es muy importante el apellido de “prudenciales” que le hemos puesto, las decisiones deben de ser meditadas, estudiadas, debemos de conocer el contexto, implicaciones y alternativas y diseñar un plan de acción. No podemos tomar ninguna decisión sin haber cumplimentado ese proceso, más largo o más corto, mental, en papel, o en Excel. Sino, aunque acertemos, habrá sido de suerte y la decisión como tal, estará mal tomada.

La técnica y la ciencia, cada vez más, nos está dando soluciones concretas a problemas concretos, que nos han solucionado la existencia. Sin embargo existen otra serie de problemas más complejos, con características y contextos particulares, con cierto grado de incertidumbre, que requieren una aproximación concreta a su definición, diagnosis y tratamiento,

 En el proceso de la toma de decisiones existen una serie de fases diferenciadas:

Definir el problema: para poder definir el problema necesitamos de pruebas, evidencias, conocer el contexto, historia de lo que ha pasado, personas involucradas, empatía, inteligencia emocional, capacidad de análisis, hacer los números que haga falta hacer, y administrar toda esa recopilación, proceso y análisis de datos en el tiempo que tengamos disponible para tomar la decisión. Aunque más bien, para ahorrar tiempo, en muchos casos, debemos de ir con los deberes hechos. Por ejemplo, si un miembro del proyecto me pregunta si puede demorar su tarea 3 días más, pasando de 4 días a 7, yo ya tendré que saber que existe un hito dentro de 2 días en el que tiene que estar esa tarea y por tanto sé que no puedo concederle esa demora sin tener que irme a mi mesa y rehacer el cronograma para ver cómo queda. O si nos dicen que por un activo que teníamos que vender, nos ofrecen 100.000€, deberíamos ya saber que lo compramos por 90.000€ , y que nuestra organización nos exigió sacarle un beneficio del 21% cuando lo compramos, y por lo tanto hay que rehusar la oferta rápidamente, sin tener que retirarnos a hacer números y meditar.

Con todo esto, deberemos de llegar a un diagnóstico, cual médico. Este momento es crítico, ya que diferentes diagnósticos darán lugar a diferentes agendas de acción. Y si no se escogen bien, enfocará nuestros esfuerzos en soluciones que no arreglarán el problema, e incluso podrán agravarlo. De nuevo, la capacidad de análisis, experiencia y empatía nos hará llegar a diagnósticos acertados.

Elegir criterios: este concepto es importantísimo, quizás en el que menos se repara, y quizás en el que más se debe de sentar uno a pensar, ya que debemos de tener una lista de criterios claves para tomar cada una de nuestras decisiones, darles el correcto peso a cada uno de los criterios, haberlos analizado concienzudamente, y evaluado si aplicarlos a un contexto y a un problema concreto me llevará a la decisión correcta y el plan de acción que realmente conviene a mi problema. Por ejemplo, ante la pregunta de “¿Talo los árboles de 3.000 hectáreas de selva amazónica en Brasil?”, según el criterio aplicado, tendré diferentes soluciones. Si el criterio que aplico es “tengo una empresa basada en la venta de madera tratada para fabricantes de muebles, y busco el beneficio de mi empresa”, y sólo aplico este criterio, la decisión sería talarlo todo. Si mi criterio es “mirar por el futuro de nuestro planeta, el desarrollo sostenible, la lucha por el cambio climático”, está claro que de ese terreno no se talará nada.

El ejemplo anterior quizás sea algo exagerado, pero sirve para ilustrar como criterios diferentes, nos llevan a decisiones diferentes, igual de correctas y justificadas según el criterio escogido. Otra cosa es que el criterio se ha escogido correctamente para solucionar el problema que se ha presentado, y eso depende de si en el paso anterior se ha llegado a un correcto diagnóstico. Pero en la vida real los problemas son más complejos, y no es sólo un criterio el que tenemos que aplicar para tomar nuestras decisiones (este es el punto central de este artículo), sino que deberemos de elaborar una lista de criterios en función al diagnóstico que hemos realizado del problema. A medida que añadimos criterios estamos añadiendo dimensiones de complejidad a la posible solución, y si bien nos va a hacer llegar a una solución mucho más ajustada a todas las necesidades, y mucho más completa, en un principio nos puede llegar a abrumar. Usando el símil algebraico, con un criterio, nos movemos en una línea, con dos criterios, nuestra solución se encuentra en un plano, con 3 criterios, nuestro rango de actuación se moverá en un cubo de 3 dimensiones, y así sucesivamente. Pero aunque nos movamos en varias dimensiones, cada vez estaremos dentro de un embudo n-dimensional donde las paredes (límites) serán más estrechos, llegando a alternativas cada vez más cercanas.

Por ejemplo, queremos fabricar un coche y tenemos que tomar la decisión de qué tipo de coche, con qué tecnologías lo fabricaremos, qué prestaciones, mercado objetivo, etc...Hemos detectado que hay una necesidad de mercado en coches que sean no contaminantes, y asequibles para las rentas más bajas. Bajo el criterio ecológico y de compromiso con la lucha contra la contaminación mundial decidimos que no puede llevar gasolina, por lo pronto decidimos que no tendrá un motor de combustión por combustible fósil. Además por el criterio de infraestructuras, sabemos que no todos los países en que querríamos vender el coche, disponen de la infraestructura en cuanto a tomas de corriente para cargar coches eléctricos, por lo que elegimos que no llevará baterías eléctricas y nos distanciaremos de los Tesla. Barajamos la opción de usar energía nuclear para impulsar nuestros vehículos, pero por el criterio de seguridad y económico, lo descartamos también. Así que finalmente nos queda decantarnos por una nueva tecnología basada en el hidrógeno para nuestros nuevos coches.

El lector ahora mismo estará pensando “¿coche de hidrógeno? ¿En 2019? ¿Todo este proceso de toma de decisión que me está explicando el autor para llegar a esto? “. Por favor, siga leyendo hasta el final…

Evaluar alternativas: hemos descrito en el ejemplo anterior un poco el proceso de la evaluación de alternativas. En el proceso necesitamos hacer un poco de abogado del diablo, cuestionarlo todo, razonando a contrario, dudar de todo. , hacer pasar las alternativas por la criba del “¿y si…?”. Aquí se hace patente la importancia de haber adquirido a lo largo de los años y de haber adquirido experiencia, de la inteligencia práctica, que hace descartar desde el comienzo alternativas fuera de todo sentido común e irrealizables a la hora de la ejecución. Aquí hay que haber valorado todos los pros y contras de cada alternativo y evaluado con todos los números necesarios (si procede).

Decisión y plan de acción:aquí es donde ocurre la magia, aquí es donde toma cuerpo todo el trabajo realizado, aquí es donde son necesarias toneladas de arrestos, bemoles, “cojines” y ovarios. Los números hechos, la balanza de pros y contras, la asunción de las “represalias” y efectos secundarios que van a derivar de esta decisión se han hecho y nos ha llevado la que a nuestro juicio es la mejor solución. Quedaría realizar un plan de acción y por último ejecutar la solución.

Pero ¿Y qué pasa con los riesgos? Los riesgos deben de ser una parte clave en todo este proceso de decisión, ¿Qué riesgos conlleva la decisión adoptada?¿Cómo afecta la decisión y el nuevo plan de acción a la lista de riesgos de mi proyecto?¿Qué alternativas tienen más riesgos?¿Cómo integramos los riesgos en este proceso de toma de decisiones?

Se puede intuir que debemos de incorporar los riesgos como un criterio más que aplicar a la concepción y evaluación de alternativas para la solución de un problema sobre el que tenemos que decidir. Es decir, siempre que elijamos una lista de criterios en base a la cual elaborar nuestras alternativas de decisión, tenemos que pensar en ¿Qué riesgos existen? Y sobre todo tener en cuenta la alternativa que minimice riesgos innecesarios.

Por ejemplo, hace poco me consultaron que si para poder realizar varias correcciones en la base de datos, núcleo y uno de los entregables finales de nuestro proyecto, en varios miles de líneas, podían hacer todas las correcciones de manera masiva y de una sola vez. La ventaja era que el resultado se conseguiría más rápido y mejor. Pero en mi ejercicio mental de evaluación de la solución pensé primeramente que las personas que lo iban a ejecutar estaban empezando en este proyecto, con este interfaz de manejo de la base de datos y con el conocimiento de la información que en ella se almacena, así como en que no manejaban del todo el funcionamiento del proceso interno de actualización de la BD, así como los problemas y errores de software que podrían ocurrir de hacer todas las correcciones de manera masiva a la vez, en lugar de aislar las correcciones por separado y atacarlas una detrás de otra. Mi principal criterio para la decisión, frente al ahorro de tiempo fue el criterio del riesgo: si lo hacen como me proponen, va a salir mal y dar muchos problemas. Por lo tanto atacaremos primero un tipo de corrección, pondremos todo nuestro esfuerzo en esa corrección, y luego corregiremos el otro punto que tenemos pendiente.

Como se puede ver, en este ejemplo anterior, el proceso descrito no ha tenido lugar en interminables reuniones, ni he hecho cálculos en una hoja de Excel, ni he debatido con nadie, sino que ha sido un proceso mental que me ha llevado unos segundos. Con esto quiero significar dos puntos importantes: uno de ellos es que este proceso del que hablo es necesario y es el que se debe de poner en práctica para grandes decisiones organizativas y vitales, y para pequeñas decisiones del día a día. La diferencia es que para un tipo es necesario de comités, intervención de la alta dirección, formación, discusión, documentación, etc, y para el otro tipo es un proceso mensual que dura segundos en nuestra cabeza. Pero el proceso es el mismo. El otro punto a significar es que el riesgo es un criterio que debe de estar presente en todo proceso de toma de decisiones, ya sea complejo o una decisión más simple. Y además tenemos que adaptar nuestra mente y nuestros procesos mentales de decisión a tener siempre los riesgos presentes. Pensar en riesgos, y tenerlo automatizado, en nuestros proyectos y en nuestra vida.

Por ejemplo, aunque va en contra de las normas de circulación, si vamos por una autopista de 3 carriles, en la que no viene nadie, y vamos completamente solos conduciendo, la norma vial nos dice que circulemos por el carril derecho, pegados a los quitamiedos de la derecha. Pero en muchas ocasiones mi mente piensa que sería mejor en ese caso circular por el carril central ya que si por alguna razón pegase una cabezada y perdiera el control por unos segundos, si fuese por el carril derecho sería más fácil de chocarme con el quitamiedos y provocar un accidente, que si voy por el carril de en medio, donde estoy en el punto más alejado de los quitamiedos de la derecha y la izquierda. Por lo tanto por el carril central el riesgo de chocarme con los quitamiedos de los laterales de la autopista si diese una cabezada de sueño, es mucho menor que si voy por el carril derecho, tal y como dicen las normas de circulación.

Estamos pudiendo ver como el pensamiento en riesgos está cada vez más presente. Por ejemplo, las últimas versiones de la norma ISO 9001, cada vez tienen más presente la gestión de riesgos, y la evaluación de riesgos en los procesos de gestión de la calidad. A medida que incorporemos estas dinámicas a nuestros procesos mentales, mejores decisiones tomaremos.

Por último, volviendo al ejemplo del coche que estamos diseñando, llegamos a la alternativa de hacer un nuevo coche basado en el hidrógeno. Pero si ahora incorporamos el criterio del riesgo, podremos pensar que los coches basados en hidrógeno se basan en una tecnología que aún no está lo suficientemente madura como para adoptarla en este momento, necesitaríamos unos gastos en desarrollo muy elevados y no estamos seguros de si conseguiríamos una tecnología con mejores prestaciones con menor precio que por ejemplo los coches eléctricos, que nuestra compañía sería quien encontrase los riesgos ocultos de trabajar por primera vez con esta tecnología y pagaría la “novatada”. Así que los riesgos tan elevados, podrían hacer que diéramos un paso atrás en nuestra decisión y volviésemos al coche eléctrico, poniendo énfasis en sinergias con los países y el resto de compañías interesadas en crear consorcios para la implantación de infraestructuras de puntos de cargas por todo el territorio para poder implantar el coche eléctrico.

Vemos que el pensar en los riesgos nos ha llevado a una solución que parece más realista, en base a usar unos criterios adecuados. En este caso el criterio de la evaluación de riesgos ha sido determinante en nuestra decisión.

 

José Ramón García Cordón PMP® - Ingeniero - MBA