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Para estos 11 principios, me he basado en el artículo publicado en https://bit.ly/2LLswDb, donde se describen estos 11 puntos desde un punto de vista más genérico. Nosotros vamos a analizarlos desde el punto de vista de los proyectos y equipos que gestionamos. En nuestro contexto del PMI, nos centramos en el área de la Gestión de Recursos Humanos, de la planificación de la manera de involucrar a las personas, identificar a los miembros del equipo que se necesitan, la definición de todos los roles, creación de sistemas de recompensa, mejorar el desempeño de los miembros del equipo individualmente y como equipo, y realizar el seguimiento de dicho desempeño. Pero sobre todo, desde el punto de vista de la dirección del equipo de proyecto, las teorías de motivación Y sobre todo la teoría Z, o método japonés de William Ouchi. No es de extrañar que a Jackson lo llamen el maestro Zen.

1. De dentro a fuera . Uno tiene que saber qui én es pero tambi én debe tener la mente abierta. “Con el paso del tiempo, descubr í que cuanto m ás hablaba desde el coraz ón, m ás jugadores me o ían y se beneficiaban de lo que consegu í”.

Este punto se centra en uno de los principios básicos para todo gestor de proyectos, y más en la gestión de personas, y no es otra cosa que la Honestidad. Necesitamos ser honestos con nosotros mismos, y sobre todo con aquellas personas con las que trabajamos y dirigimos. Si queremos conseguir autoridad, respeto y un ambiente de trabajo que se base en la confianza mutua y compartida entre todos los miembros del equipo, es necesario partir de la honestidad: ser siempre sincero, justo, comprensivo, empático y coherente con lo que uno es, ha sido y quiere ser, de modo que no existan dobleces, ni generar dudas en el comportamiento, respuestas y actitudes. De esta manera cada miembro del equipo sabrá qué se espera de él, qué esperar de ti, el respaldo y el apoyo justo y podrá funcionar de manera fluida en un ambiente de máxima confianza, ya que te conoce, sabe qué le vas a pedir, y cómo vas a responder. Por lo tanto podrá hacer su trabajo sin tener que preocuparse de ninguna “sorpresa” que pueda venir de ti.

2. El ego al banquillo . “Descubr í que, cuanto m ás intentaba ejercer el poder directamente, menos poderoso era. Aprend í a suavizar mi ego y a distribuir el poder lo m ás extensamente que pude sin renunciar a mi autoridad. Por parad ójico que parezca, ese enfoque fortaleci ó mi efectividad porque me liber ó y me permiti ó centrarme en mi labor como cuidador de la visi ón de equipo ”. El poder te lo da el cargo, la autoridad la consigue la persona que gestiona el cargo.

Todo parte de la noción de la palabra autoridad: no queremos el poder delegado, queremos conseguir la autoridad, ya que con esta, conseguimos el respeto y el seguimiento fiel. Y a partir de eso conseguiremos resultados de verdad efectivos en nuestros proyectos. Es decir, a la hora de ejercer el poder, necesitamos el poder de tipo EXPERTO, REFERENTE y RECOMPENSA. Ser una persona admirada por sus logros, sus conocimientos y poder poner en él las expectativas de crecimiento, de buen desempeño y de seguridad y confianza en que el barco va a llegar a buen puerto. De esa admiración y respeto, que podemos llamar CARISMA, podrá devenir un liderazgo efectivo.

3. Cada jugador tiene que descubrir su propio destino . “Algo que he aprendido como entrenador es que no puedes imponer tu voluntad a los dem á Si quieres que se comporten de otra manera, tienes que servirles de fuente inspiraci ón para que cambien por s í mismos …Siempre me ha preocupado que los jugadores piensen por s í mismos a fin de que sean capaces de tomar decisiones dif íciles. Siempre quise ver a cada jugador como una persona, no como una m áquina de baloncesto. Esto significa que tienes que empujar al jugador a descubrir sus cualidades, lo que podr ía llegar a hacer con sus tiros o asistencias. ¿Cu ánto valor tiene? ¿Y resistencia? ¿C ómo gestiona ese car ácter bajo presi ón? He entrenado muchos jugadores que no parec ían especiales sobre el papel, pero el proceso de crear un rol para ellos les hace crecer y convertirse en unos campeones.

Este punto es clave. De él se pueden extraer muchas lecturas. De cómo enfocar el estilo de liderazgo, de pensar qué quieres conseguir de los miembros del equipo, hasta dónde quieres que lleguen, cómo es para ti el desarrollo profesional y cómo está ligado al desarrollo personal. Qué son para ti esas personas ¿meros peones? ¿Piezas sustituibles? ¿O bien diamantes en bruto a pulir para que brillen? ¿Qué hagan muy bien lo que se les pide o que tengan la libertad para superar las expectativas y aportar por encima de sus posibilidades a priori?

Lo que parece claro, es que en entornos de alta exigencia técnica y alta competitividad, en un mercado mundial y global, se premian ambientes donde se busque la mejora continua, la excelencia, el superar las expectativas, ya que todo esto aporta más y más valor, y muchas veces, con esta alta competencia, un pequeño detalle marca la diferencia. Es por ello, que un líder no debe caer en la soberbia de pensar que con su aporte, con su planificación, con su know-how, es más que suficiente, sino que tiene que pensar que es parte de un equipo y todos tienen que aportar con ideas, propuestas, mejorar con el proyecto y la organización y dar más de lo que se espera de ellos. Para ello, hay que permitirles crecer, aportar, actuar sin corsé, sin ataduras y potenciar su desempeño. Nunca se sabe quién ni en qué momento va a aportar con esa idea, que convierta un buen proyecto en un proyecto excelente, o consiga la solución a cualquier inconveniente no esperado que ha atascado el transcurso planificado del proyecto.

Para eso un líder tiene que ser carismático, influyente, impulsor de la actitud competitiva e inconformista, facilitador del ambiente más enriquecedor para el cultivo de las mejores ideas e iniciativas, delegador en su justa medida, inclusivo, motivador y mentor. Sólo explotando las mejores capacidades de cada miembro del equipo más allá de los límites conseguiremos el mejor desempeño.

4. El camino hacia la libertad es un gran sistema . Phil Jackson utiliz ó el “tri ángulo ofensivo ” en el que el elemento m ás positivo seg ún el propio Phil “radica en que estimula autom áticamente la creatividad y la labor de equipo, con lo cual libera a los jugadores de tener que memorizar decenas de jugadas preestablecidas …dota de poder a los jugadores, pues ofrece a cada uno el desempe ño de una funci ón decisiva, as í como un alto nivel ce creatividad en el marco de una estructura clara y definida. Con el tri ángulo no puedes quedarte ah í y esperar un Jordan o Kobe del mundo para hacer su magia. Los 5 jugadores deben estar comprometidos en cada segundo, con cualquier sistema. Esto estimula todo el proceso y ayuda al grupo a solucionar un problema en el momento, sin necesidad del entrenador a hacerlo en un tiempo muerto ”.

Aquí se ahonda en los conceptos que hemos tratado anteriormente, crear un sistema de gestión que permita el desarrollo del talento, que el equipo no sea un simple seguidor, ni ejecutador de órdenes, sino que se muevan en un entorno que permita el crecimiento de ideas, que puedan tomar decisiones por sí mismos, y que fomente la creatividad, la toma de decisiones consensuadas, que les permita CRECER por sí mismos, con una adecuada guía, influencia, apoyo, impulso. El líder deberá de ser sensible y empático a los diferentes perfiles y entender las necesidades, los roles, las dinámicas de grupo, de modo que sepa qué palancas diferentes accionar en cada elemento del grupo de manera particular para que cada uno “despegue” dentro del proyecto, ya que cada miembro es diferente, tiene diferentes perfiles, inquietudes, motivaciones, y actúa de diferente manera. Recientemente la cuenta de twiter del capítulo de Madrid del PMI (@PMIMadridSpain) publicó la siguiente infografía que ilustra muy bien estas palabras:

De nuevo se le da valor al equipo frente a la figura todo-poderosa y todo-conocedora del líder a la antigua usanza: la importancia de promover dinámicas que impulsen la colaboración de todo el equipo, para que funcione como un todo, potenciando el talento individual para el mejor funcionamiento colectivo. Hoy en día la proliferación de dinámicas ágiles potencia estos aspectos y como dice el último punto de la infografía anterior: “déjalos crecer y brillar”.

5. Convertir la rutina en algo sagrado, intocable . “Mi trabajo como entrenador es darle significado a una de las actividades m ás rutinarias del mundo: jugar al baloncesto profesional ”. Jackson incorpor ó la meditaci ón en sus entrenamientos. “Yo quer ía dar a los jugadores algo adem ás de poner la mirada en X y O. Adem ás, con frecuencia nos invent ábamos rituales en los entrenamientos para crear un sentido sagrado, intocable ”.

Como decía aquel famoso anuncio de neumáticos “la potencia sin control no sirve de nada”. No se trata de soltar a los miembros del equipo en un arenero para que ellos monten sus propios castillos sin ton ni son, como niños en un parque. Es necesario que se establezcan una serie de rutinas, métodos sistematizados, entornos controlados y en resumen, estabilidad, seguridad y control de agentes externos, focalizado en una concentración en lo que de verdad importa para efectuar las distintas tareas de manera eficiente, llegar a establecer “espacios comunes” donde además dicha rutina sirva para cohesionar al grupo y unir lazos de compañerismo, camaradería y confianza, que permita una mejor colaboración y sinergias entre los miembros del equipo.

En el siguiente artículo que publicaremos próximamente tocaremos los 6 últimos puntos de esta lista de principios del liderazgo.

 

José Ramón García Cordón PMP® - Ingeniero - MBA