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El nombre de este principio fue acuñado en el libro “The Peter Principle” de Laurance J. Peter y Raymind Hull, y según me lo contaron a mí la primera vez, habla de que las personas van ascendiendo en los escalafones y puestos de responsabilidad en una organización hasta que llegan a un puesto en el que alcanza su máximo nivel de incompetencia. Esto, que está abierto a muchas interpretaciones erróneas, habla realmente del problema de las organizaciones de colocar en puestos de cada vez más responsabilidad a personas que no están capacitadas para ello, no tienen el suficiente liderazgo o dirección de equipos.

Esto afecta gravemente al desarrollo de las organizaciones, al rendimiento, a la productividad, a la estrategia a largo plazo de la organización. Hace años, mientras realizaba mi MBA en San Telmo Business School, pude compartir muchas experiencias con altos directivos, dueños de empresas, consultores de grandes organizaciones, y me contaban que en muchas organizaciones se ha podido ver cómo muchas personas, iban ascendiendo por incompetencia e inadecuación a su actual puesto. Es decir, su responsable no lo quería en su equipo, por causar problemas en el ambiente de trabajo, por no desempeñar un trabajo lo suficientemente bueno, así que ¿cómo hacemos para “librarnos” de él? Pues muy fácil, démosle un “carguito” en otro departamento o área, y así, poco a poco ir subiendo. Y si ya a esto le juntamos por unas cualidades “extras” como la de saber “reir” las gracias a las personas adecuadas, el tener algún contacto importante, estar en determinadas conversaciones o círculos, el estar por debajo de personas que también ascendieron de la misma manera, y prefieren no promocionar talento que le haga “sombra” y evidencia la incompetencia y la presencia del principio de Peter actuando…hace que estos fenómenos ocurran.

Esto deriva en múltiples consecuencias, mayormente negativas. Más allá de las consecuencias ya comentadas para la productividad y liderazgo de la compañía, esto genera muchas frustraciones e instatisfacciones en el entorno más próximo, ya que personas verdaderamente con talento, que se han preparado para nuevas responsabilidades y están actualizados con nuevas tecnologías, que vienen realizando un gran trabajo, con importantes resultados para la empresa y el proyecto, se sienten víctimas de un agravio comparativo, de una promoción injusta, de un incorrecto reconocimiento de las responsabilidades y una incertidumbre del futuro laboral y de la carrera profesional dentro de la organización. Entre las consecuencias directas está una gran desmotivación en el personal, una gran inseguridad debida a la incertidumbre que generan estas decisiones organizacionales, que afectan al rendimiento y a la larga, fuga de talento.

¿Cómo luchar contra el principio de Peter?

Pues desde el punto de vista de las organizaciones:

• Mantener un clima transparencia y comunicación ante los empleados. Por ejemplo, con políticas y protocolos estandarizados y de acceso a todos para los criterio de promoción, habrá pocas dudas de por qué ha ascendido uno y otro no. Con criterios objetivos claros para todos, la incertidumbre se mitiga.
• Fomentar el mérito, el esfuerzo y la competitividad. Cuando los criterios para crecer profesionalmente se basan en los resultados obtenidos, la preparación, el currículum, el esfuerzo, el impacto en la cuenta de resultados de la empresa, los empleados tendrán claro que los más preparados para el puesto son los que lo consiguen. Y además están en las mejores manos para ser liderados.
• Métodos de evaluación objetivos, correctos y apropiados para las necesidades de la compañía. Si los buenos resultados de la evaluación anual de un empleado dependen de la percepción subjetiva, sin objetivos medibles contrastados, del responsable, nos exponemos a que ese responsable evalúe mejor a su “amiguete” que al que trabaja bien, de modo que las evaluaciones estén condicionadas y sean una alfombra roja para que el incompetente amiguete progrese en favor de otros.
• Tener en cuenta las capacidades y motivaciones de los empleados. Como tuvimos que estudiar cuando nos preparamos para el examen PMP, es un gran error dar el “premio” de promocionar a gestión de proyectos al mejor técnico. ¿Acaso por ser el mejor técnico, será el más apropiado para gestionar y liderar proyectos?¿Acaso le gusta liderar y gestionar proyectos?¿Acaso se quiere separar de las tareas técnicas?¿Les hemos preguntado? Esto es principio de Peter puro y duro.

Desde nuestro punto de vista:

• ¿Sabe nuestra empresa que queremos nuevas y mayores responsabilidades? Sin salir de tu cubículo no consigues nada. Comunica.
• ¿Qué estamos haciendo para prepararnos? Por ejemplo, no esperemos a que nuestra empresa nos pida obtener el PMP, o hacer un MBA en una prestigiosa escuela de negocios, emprended dichas formaciones y que vuestra organización capte el mensaje de que estas mejorando como profesional para poder asumir nuevas responsabilidades con las máximas garantías.
• Da el 100%. Independientemente de que caigas mejor o peor al responsable, que llegó allí de la mejor o no mejor manera, o tengas o no tengas “padrinos”, tienes que ser el mejor, si pasar por encima de nadie. Que tu trabajo, profesionalidad y marca personal sean tu principal carta de presentación.
• Fomenta tus soft skills. Crea consenso entre compañeros, superiores y clientes de que eres el apropiado, que sea muy complicado que elijan al incompetente en tu lugar.
• Se proactivo dentro de tu empresa. Muchas veces las empresas no tienen la capacidad de negocio y los proyectos suficientes para promocionar a todos, intenta conseguir abrir una nueva vía de negocio para tu empresa, o consigue un nuevo proyecto no planificado, emprende en nuevas actividades para la empresa, y si la empresa es inteligente, te dará luz verde para liderarla. ¿Tu empresa sería capaz de permitirte el entrepreneurship?
• Si tu empresa practica estas malas políticas de manera continuada, no reconocen tu preparación y talento, no tienes seguro si los criterios de mérito, competitividad y talento rigen la evolución interna y todo lo que has intentado no ha funcionado, vete, no te obceques. Tenemos que comprender que estamos en un mundo que tiende cada vez más a trabajar por proyectos, y las ataduras a las empresas son cada vez menores. Si eres el profesional preparado, talentoso y con valor que sabes que eres, no tendrás problemas en conseguir nuevos proyectos en empresas con prácticas, cultura, misión y valores más “sanos” y con más futuro.

Sin rodeos, lo mejor que podemos hacer, ya que no podemos controlar acciones externas que no dependen de nosotros, es precisamente lo que si depende de nosotros: ser el mejor profesional, el mejor preparado, con mejor currículum, que favorezca el crecimiento de todos los que le rodean, no sólo el suyo propio, consiguiendo los mayores beneficios para la empresa posibles. Que nuestro trabajo hable por nosotros.

Todos los que no actúen así, están movidos por la inseguridad, la falta de talento, el miedo a que lo superen, a compartir conocimiento, etc. Los que no fomentan el mérito, lo denostan porque no tienen méritos ni talento suficiente, y se quieren proteger.

Fomentar el mérito, la capacitación, la competencia, el crecimiento de las organizaciones frente al individual, la creación constante de valor y la mejora continua es el camino para progresar como individuos y como sociedad, creando riqueza.

 

José Ramón García Cordón PMP® - Ingeniero - MBA https://www.linkedin.com/in/jrgestiondeproyectos